A cultura da inovação que sobrevive ao "aperto"
Por EDNEY SOUZA
Toda empresa que já treinei em transformação digital, dados ou IA chega, em algum momento, à mesma pergunta: “e como a gente vira uma empresa mais inovadora?” A resposta que a maioria espera é um framework. A resposta que costumo dar é outra: depende do que vocês fazem quando o orçamento aperta.
Passei os últimos anos dando treinamento de transformação digital, cultura de dados, cibersegurança, IA e inovação para empresas grandes. A cultura de inovação é onde essas cinco frentes mais colidem, porque é a única das cinco em que o comportamento fica exposto sem ferramenta atrás da qual se esconder. As outras quatro travam pelo mesmo motivo, só chegam disfarçadas de pedido técnico: dados vira pedido de infraestrutura, IA vira pedido de modelo e processo. Cultura de inovação exige que alguém, numa sala, aceite ouvir uma ideia que contraria o próprio plano. Isso não se resolve com licença de software.
Este artigo cobre a parte que nenhuma metodologia de inovação resolve sozinha: a cultura que sobra quando a pressão de resultado sobe e o primeiro corte precisa sair de algum lugar. Geração de ideias, design thinking, portfólio e comitê formal não saem de cena, e é exatamente esse repertório técnico que tratei no meu livro Transformação Digital. Aqui a cultura se mede em quatro lugares, e proponho essas quatro perguntas como diagnóstico, sem pesquisa de clima nenhuma.
O que acontece com o projeto sem ROI quando a operação aperta
A primeira pergunta é a mais reveladora e a mais fácil de responder sem admitir a resposta em voz alta: na última vez que o orçamento apertou, o que aconteceu com o projeto que ainda não tinha retorno financeiro comprovado?
Existem duas respostas possíveis, e elas não são a mesma coisa. A primeira é o encerramento decidido: alguém avalia o projeto, documenta o motivo, comunica a equipe, e a empresa aprende algo com isso, mesmo que a lição seja “essa aposta não vingou”.
A segunda é o esvaziamento silencioso: ninguém encerra nada, as pessoas vão sendo puxadas para apagar incêndio em outro lugar, a reunião semanal do projeto vira quinzenal, depois mensal, depois para de existir, sem que ninguém tenha tomado ou registrado uma decisão.
A diferença entre as duas não é o resultado, é o registro. Um projeto encerrado por decisão vira conhecimento: por que não funcionou, o que faria diferente, quando vale tentar de novo. Um projeto esvaziado sem decisão não vira nada, porque ninguém consegue nomear o motivo do fim, só o fato de que ele sumiu.
Nas turmas que dou sobre isso, a maioria das pessoas reconhece o segundo padrão na própria empresa e tem dificuldade de lembrar a última vez que viu o primeiro.
O tamanho desse problema aparece num dado específico. Segundo o relatório Innovation Systems Need a Reboot (BCG, junho de 2024), 83% das empresas dizem que inovação está entre as três prioridades estratégicas do negócio, e só 3% foram avaliadas como prontas para transformar essa prioridade em resultado, pelo benchmark próprio da consultoria.
Esse gap é exatamente onde a primeira pergunta mora. A empresa que sabe dizer “inovação é prioridade” no slide de kickoff e não sabe dizer o que aconteceu com o último projeto sem ROI está viva nos 83%, e provavelmente não está nos 3%.
Uma armadilha comum aqui é confundir isso com defender projeto ruim para sempre. O ponto é cortar com decisão, critério e registro, em vez de deixar a operação comer o projeto por atrito, sem que ninguém precise assumir a responsabilidade de dizer “não vamos continuar com isso”. A régua honesta mede quantos dos projetos que morreram, morreram por decisão, não quantos sobreviveram.
Tempo protegido é orçamento, não boa vontade
A segunda pergunta vai à raiz do mesmo problema: existe tempo alocado para explorar ideia nova, com nome, horas e critério de sucesso, ou o tempo de inovar é sempre “o que sobrar depois que a operação estiver resolvida”?
“Quando sobrar tempo” nunca acontece, porque a operação sempre tem prioridade sobre o que não tem prazo definido, e um projeto sem data de entrega perde toda disputa por atenção contra um projeto com data. Recurso sem alocação formal segue a pressão, não a boa vontade de quem lidera: ele vai para onde a operação empurra, e a operação nunca empurra para o projeto exploratório.
Vijay Govindarajan e Chris Trimble tratam exatamente disso no livro The Other Side of Innovation (Harvard Business Press, 2010): eles argumentam que uma empresa precisa operar, ao mesmo tempo, um “motor de performance” (a operação que já funciona, com disciplina e métrica de eficiência) e um “time dedicado” de inovação, com pessoas, orçamento e critério de sucesso próprios, protegidos das métricas do motor de performance. O erro mais comum é tentar rodar os dois com a mesma equipe e o mesmo orçamento, esperando que a exploração aconteça nas frestas da execução; falta de ideia raramente é o problema.
Na prática de quem lidera equipe, proteger tempo é uma decisão de calendário, não de discurso. Uma tarde fixa por semana, com hora marcada, dono nomeado e critério de sucesso escrito, é orçamento. A mesma tarde, sem hora marcada, “se der”, é intenção, e intenção some no primeiro pico de demanda.
Dar autonomia real para um time explorar significa trocar aprovação prévia por métrica de acompanhamento: desenho de processo, não ato de confiança abstrata.
Ambidestria organizacional é o nome técnico para essa capacidade de operar as duas velocidades ao mesmo tempo sem que uma sufoque a outra, e ela não é um conceito de sala de aula. Ela aparece, de forma bem concreta, na resposta à pergunta “quando a agenda de exploração foi cancelada pela última vez por causa de uma emergência da operação, e quem decidiu que valia mais a pena cancelar aquilo do que proteger?”
Quanto custa discordar na sua reunião
A terceira pergunta é a que mais gera silêncio desconfortável quando faço em sala de treinamento: na última decisão difícil que a sua empresa tomou, quem discordou primeiro, e quem falou por último, ou nunca discordou?
É uma pergunta sobre custo político, não sobre gentileza ou clima de trabalho. Toda organização tem um preço implícito para quem levanta a mão numa reunião e diz “isso está errado”, com dado ou experiência real sustentando a discordância, não a sensação solta de que algo não fecha.
Esse preço aparece muito antes de virar demissão: aparece em quem é chamado de volta para a reunião em que a próxima decisão se toma, em quem recebe o projeto seguinte, em quem é visto como “difícil” versus quem é visto como “alinhado”. Medir esse custo não exige pesquisa de clima, exige olhar para o padrão de quem fala e quando fala.
O que curiosidade genuína exige da liderança
Curiosidade genuína na liderança é comportamento observável, com um teste simples: o líder muda de posição por causa do que ouviu, ou concorda educadamente e segue o plano que já tinha antes? Um time experiente distingue as duas coisas rapidamente, mesmo quando o líder acha que está sendo aberto a ideias.
Essa é uma régua aplicável sem nenhuma pesquisa, e explica por que o custo de discordar não aparece em clima de trabalho declarado: na última vez que alguém discordou de uma decisão sua, você mudou algo no plano por causa do que ouviu, ou ouviu com atenção e seguiu exatamente o que já tinha decidido antes? A segunda opção é comum, é humana, e não é o mesmo que ter espaço real para discordância, mesmo quando parece educada e respeitosa por fora. Multiplicada por todas as reuniões de uma empresa, é essa régua individual, repetida, que vira o padrão coletivo de quem fala primeiro e quem nunca fala.
Amy Edmondson, professora de Harvard, formalizou o conceito que sustenta essa régua num artigo de 1999 na Administrative Science Quarterly: segurança psicológica é a crença compartilhada de que o time é seguro para assumir risco interpessoal, discordar, admitir erro, fazer pergunta óbvia, sem medo de punição, humilhação ou retaliação disfarçada. O conceito não significa ausência de cobrança nem de padrão alto: significa que o custo de relatar um problema é menor do que o custo de escondê-lo, e é exatamente essa conta que muda de sinal quando discordar vira caro.
Jeff Bezos descreve uma versão prática disso na carta aos acionistas da Amazon de 2016, no princípio que ficou conhecido como “discorde, mas se comprometa”: a decisão de negócio raramente espera até que todo mundo concorde, então o time discute de verdade, decide, e quem discordou se compromete com a execução mesmo sem ter vencido o debate. A parte que costuma ser ignorada quando esse princípio é citado é o “discorde”, não o “se comprometa”: só faz sentido pedir compromisso depois do desacordo se o desacordo aconteceu de verdade, em voz alta, antes da decisão. Empresa que pula direto para o compromisso, sem nunca ter passado pelo desacordo real, está usando a segunda metade da frase para calar a primeira.
Uso com frequência o contraste entre o Brasil e Israel, nas turmas em que trabalho a diferença cultural entre países, para tornar esse custo concreto. A cultura de inovação israelense, formada em parte pelo serviço militar obrigatório e pela Unidade 8200 (referência internacional em cibersegurança), tem na liberdade de um subordinado contestar abertamente uma decisão do superior uma de suas marcas, num ambiente onde o erro tem consequência de aprendizado, não punição severa.
O que o contraste revela é o comportamento que cada cultura treina, não qual delas é melhor de forma abstrata: quando discordar de quem manda é normal e esperado, as pessoas discordam cedo, quando o custo de mudar ainda é baixo; quando discordar é arriscado, as pessoas só discordam depois que o problema já apareceu sozinho, e nesse ponto o custo de corrigir já subiu.
O meu livro Transformação Digital trata de uma versão adjacente dessa mudança no capítulo sobre hierarquia e redes: empresas mais horizontalizadas, com menos níveis entre quem decide e quem executa, tendem a ter líderes que sabem ouvir em vez de apenas dar ordens, porque a qualidade da informação que chega de qualquer nível hierárquico passa a valer mais do que a posição de quem fala. Isso não elimina hierarquia, muda o que ela filtra: menos “quem pode falar”, mais “o que vale a pena escutar”.
O que sua empresa faz com quem tentou e não deu certo
A quarta pergunta fecha o ciclo das outras três: depois que alguém tenta uma iniciativa e ela não dá certo, a empresa revisa o que aconteceu, ou sai procurando um culpado?
As duas coisas parecem semelhantes de fora e produzem resultados opostos. Revisar é reconstruir a sequência de decisões, separar o que era imprevisível do que era evitável, e registrar o aprendizado para a próxima tentativa. Caçar culpado é procurar um nome para carregar a responsabilidade e encerrar o assunto ali, sem necessariamente entender a causa. A empresa que caça culpado aprende uma lição errada e ensina outra, sem perceber: a lição pretendida é “seja mais cuidadoso”; a lição que de fato é aprendida é “não tente de novo, ou tente só o que já é seguro o bastante para não te expor”.
Gary Pisano, professor de Harvard Business School, escreveu um dos textos mais citados sobre esse ponto, “The Hard Truth About Innovative Cultures” (Harvard Business Review, janeiro de 2019), e a tese dele complica uma frase que qualquer treinamento de inovação repete: “celebre o fracasso”.
Pisano argumenta que empresas realmente inovadoras não toleram fracasso de forma genérica, elas toleram fracasso competente, aquele que vem de uma hipótese bem formulada, testada com rigor, que simplesmente não confirmou o que se esperava. Elas continuam sem nenhuma tolerância para incompetência, descuido ou execução mal feita disfarçada de “aprendizado”. A cultura saudável é rigorosa de um jeito específico: alto padrão de disciplina na tentativa, e nenhuma punição pela tentativa ter falhado apesar disso.
Essa distinção me interessa especialmente porque simplifiquei demais essa mesma ideia no meu próprio livro Transformação Digital, alguns anos atrás. Escrevi que “empresas de sucesso, como Amazon e Google, entendem que falhar é uma parte vital do processo de inovação, vendo em cada falha uma oportunidade de aprendizado e crescimento”. A frase não está errada, mas está incompleta: ela trata toda falha como equivalente, quando o que separa aprendizado real de desculpa é exatamente o rigor da tentativa que Pisano nomeia.
Prefiro reconhecer essa evolução aqui a fingir que sempre tratei o tema com essa precisão. O livro continua valendo como ponto de partida sobre transformação digital, mesmo que este artigo vá mais fundo nessa distinção específica.
Essa mesma lógica aparece numa tensão que toda operação enxuta enfrenta: otimizar elimina gordura, e elimina junto a profundidade técnica que a empresa vai precisar amanhã. Quem nunca erra não aprende, e também não inova. A régua é a natureza do erro: erro de hipótese testada com rigor ensina; erro de negligência não ensina nada além de “não faça isso de novo”, e tratar os dois do mesmo jeito pune quem estava tentando de verdade, ou perdoa quem não estava.
O que a empresa pune decide o que as pessoas vão tentar de novo. Punir a tentativa que falhou apesar do rigor produz só propostas seguras demais para falhar, e propostas seguras demais para falhar raramente movem alguma coisa.
O próximo degrau, quando as quatro respostas já são boas
Se as quatro respostas acima já são as melhores possíveis, o critério muda: em vez de perguntar se cada prática existe, vale acompanhar se ela está melhorando. A fração de projetos cortados que saem com decisão registrada, medida ao longo de um ano, é mais reveladora do que o registro de um caso isolado. O tempo protegido de exploração que sobrevive ao pico de demanda seguinte diz mais sobre a cultura do que o mesmo tempo marcado no calendário desta semana.
Quem fala primeiro numa decisão difícil, olhado ao longo de um trimestre, mostra padrão; numa reunião isolada, mostra só o dia. E o intervalo entre uma tentativa que não deu certo e a próxima tentativa relacionada, quando encolhe, é o sinal mais confiável de que a revisão virou aprendizado de verdade, não ritual.
Onde começar amanhã
Não dá para mudar as quatro respostas de uma vez, e tentar isso ao mesmo tempo costuma travar tudo. Nas turmas que dou, a instrução que funciona melhor é escolher uma das quatro perguntas, a que mais incomodou ao ler este artigo, diagnosticar com um caso real da própria empresa e só então decidir a primeira mudança, pequena e reversível, antes de tentar as outras três.
Se foi a primeira: liste os últimos três projetos que sumiram do radar sem anúncio formal de encerramento, pergunte a quem estava perto o que de fato aconteceu com cada um, e proponha que o próximo corte, quando vier, tenha decisão registrada, mesmo que seja um parágrafo num e-mail.
Se foi a segunda: abra sua agenda das últimas quatro semanas e procure um bloco de tempo, de qualquer tamanho, reservado para algo que não era operação corrente. Se não existir nenhum, marque um, com hora fixa e dono nomeado, antes de fechar a agenda da próxima semana.
Se foi a terceira: na próxima reunião de decisão difícil, repare em quem fala primeiro e quem fala por último, e se a ordem muda alguma coisa no resultado. Se sempre for a mesma pessoa a falar por último, ou se ela nunca chega a falar, pergunte a opinião dela antes de expor a sua, só nessa próxima reunião, e veja se algo muda.
Se foi a quarta: pegue a última iniciativa que não deu certo na sua equipe e releia como ela foi discutida depois. Teve nome de pessoa associado ao motivo do fracasso, ou teve nome de causa? Na próxima conversa sobre uma tentativa que falhou, comece perguntando qual foi a hipótese testada, antes de perguntar quem decidiu testá-la.
Nenhuma dessas ações precisa de aprovação de comitê. Todas cabem numa semana, e a resposta que aparecer é mais honesta do que qualquer pesquisa de clima seria.
Para aprofundar pontos específicos deste artigo: sobre o que empresas como Google, Amazon e Netflix cobram formalmente de quem lidera, Arquétipos de liderança; e sobre os pilares que separam quem cresce de quem some na liderança da era da IA, Liderança na Era da IA.
Edney Souza
Professor, palestrante e conselheiro em tecnologia e inovação, co-fundador de 7 startups, autor do livro Transformação Digital, Top Voice do LinkedIn e mentor do SXSW 2025.
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